发信人: kftseng@Lion (衿羯□), 信区: BudaFeeling
标  题: 苍穷之子散文集05：沟通之前先多做一些准备
发信站: 狮子吼站 (Thu May 30 12:03:42 2002)
转信站: Lion

　　先前有些人私底下聊天有提过不想带人，因为带人很累。其实，我是觉得，
那是一种在沟通上所需要的训练，和实际的演练的过程。逃避这部分的责任（
或者更正确的说法□□成长的机会）的人，我是觉得，满可惜的。机会并不会
等人，有机会的时候，应该多好好充实自己，害怕改变，或许是人的常情，但
是一成不变的人，这样的人生，可就太过於「死水」了一点，会发臭的。

　　程式设计师的寿命其实不长，通常到卅五岁之後就不太有人会想要聘用这
样的人了，一些主要的考虑条件：创新程度不足、体力不足、耐性不足、学习
新知的能力不足。如果不能够利用在卅五岁之前，好好的把握学习和人沟通的
技巧的话，让自己多一些生存的技能，那迟早会被淘汰。

　　有些人以为沟通是很简单的事情，但就我实际相处的经验来说，这种人，
往往其实一点也不懂得怎样和人进行有效沟通，话说不清楚，连自己的意见都
表达不完整。说实在的，空有技术、学历，满可惜的。人和人之间的想处，对
於工程师来说，不是过於「思想逻辑上简单到近乎於幼稚」不然就是「自闭到
会让和他谈话的人窒息」，或许因为工作环境的关系，不太有和外界互动的机
会，但同事间的相处、沟通，若可以减少很多「成见」，多去接触、探索，学
著多去和人沟通，多少也可以弥补这些缺陷。

　　不过，工程师，特别是程式设计师，满容易陷入自己的主观当中的，话说
得好听叫作「择善固执」，话讲得实际一点就是「冥顽不灵」，要这类人作任
何改变，可能都满难的。可能要大屯山转向都还比改变这些人容易一些。


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 专栏

沟通之前先多做一些准备－－吴俊莹

吴俊莹iThome电脑报技术主笔

　　对於技术部门而言，沟通是一种无形但是耗资庞大的成本，举凡各种会议，
与客户讨论规格与问题，内部教育训练，跨部门沟通以及吸烟区的□聊等，都
可以算在内。如果沟通没有办法创造产值，那麽损失的不是一个人的时间，而
是同时进行沟通的所有成员的时间，更严肃一点看，就是这些同仁的机会成本。
因此沟通不良的损失最少就是在场所有人的时薪加总，最大的就是开会的时间
换算成同仁可以拿来利用并且创造的产值，有可能是一笔生意跑掉，也有可能
是一个案子的开发延迟。我们都明白工程师不喜欢开会，但与工程师沟通是必
要的，如果能在沟通进行之前先做准备，将会是减少沟通成本的重要关键。

　　不管是工程师与工程师，客户与工程师，其他部门与工程师之间开会，首
先最重要的是务实，就事论事。今天要讨论的主题是什麽，目前已经有了什麽
样的初步结果，问题与困难在哪里，希望与会的人提供什麽方向的意见，以及
事情的轻重缓急等都要能够明确指出，最好使用书面资料。一般只有具备行政
能力或者已经担任管理职很久的工程师才能听懂不著边际与不具体的描述，所
以愉快的沟通经验，都需要有工程师的主管在场，适当转化问题与解答，并且
在适当时间点整理大家的思绪与沟通的内容，如此才能有接近预期的结果。召
集会议的人有责任将沟通用的工具，包含书面资料，投影片，样品等准备妥当，
以确保沟通後每一个人所得到的理解是相同的，事前少样准备，事後就会多一
分风险，也就多浪费一次的沟通成本。

　　工程师对工程师的沟通必须要以完整的资料与事先给予对方有时间研读资
料的方式减轻沟通对象的心理防卫。最常见到的状况就是与会的工程人员双手
抱胸，一付冷眼旁观的架势，这种情形会严重影响沟通的成效，建议会议召集
人要自己先准备好书面资料影印分送大家，让与会的人了解与参与越多，越能
提供重要的意见而非批评。另外两个有效的方式是站在对方的立场陈述意见，
以及适当地赞美。最怕的一件事，就是有些人该与会却没受邀，有些人只沾上
边却全程与会，前者会让工程师配合度大减，後者则浪费公司的时间成本并造
成反效果。因此事先准备书面资料，评估与会人士的时候，千万不要自行指派
谁来与会迳行通知，而应该把主题知会该单位的主管或该工程人员，由他或他
的主管来决定是否与会。

　　让工程师与客户沟通是一件危险的事情，相信很多行销人员都有因为工程
师过度诚实而捏了几把冷汗的经验。与客户沟通需要话术的训练，也需要心态
上的调整，所以应该找资深或主管级的工程师来应对，并且在事前先将客户的
基本资料与沟通的主题做初步的说明，重要的是默契要建立好，与客户见面时
还是要由行销与业务人员担任主角。

　　建议工程师在参与这样的会议时，尽量少开口，多微笑，以热心与诚意协
助解决问题，也让业务行销人员能够适当控制场面完成任务。事後自己也必须
了解，公司与客户之间的沟通窗口是业务行销人员，不管我们认为业务行销人
员是否真的称职，但要尽量避免与客户直接沟通，最好能在业务行销人员的授
权或监督之下进行，以免让案子功亏一篑。被客户重视与称赞的感觉不错，但
须注意客户是反覆无常的，不要因小小的胜利就忽视了业务行销人员这一层介
面的缓冲作用。

　　各部门与技术单位沟通，往往一开始讨论的不是主题，而是「程序问题」；
事情该由哪个单位开始，哪个单位该负责什麽，哪些事情该先协调好，做这一
件事情的目的是什麽，哪些人没有邀请到，各单位的想法是什麽……，然後散
会各自回去整理下次再来开会。这种情形非常常见，尤其是技术单位主导的会
议更容易如此，原因只是因为技术人员做事情直接，比较不在意行政程序，而
且也太高估其他部门的人对技术的了解能力。技术单位主管如果能的话，尽量
在每次会议之前先行与各单位沟通，做好初步的教育训练，避免各单位与会人
员不懂技术的专业，被找来的时候弄半天才清楚，也才想起该怎麽做，那麽就
白忙一场了。错判其他部门同仁对於技术的理解能力会是沟通最大的障碍，一
个好的技术主管也是一个好的协调者，同时他们也有能力快速理解其他部门的
事情，对症下药，主动积极进行初步协调能够将这样的问题减少到最低，也才
不会因为会议的失败影响自己的绩效。

　　公司的发展，是由许多大大小小的会议累积出来的，大量的会议可能造成
大量的沟通成本浪费，也可能形成许多正确的共识，这些都需要技术部门能够
在技术之外多一些行政的认知与经验，才能让公司运用到百分之百的技术力量。

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观■□■□■□■观■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■观■□■□■□■观
身  法本法无法　受  既然清净  何必有网  譬如大日  遍照不爽  心  今付无法时  法
不　无法法亦法　是  上下十方  无为自在  因陀罗手  去曼达碍  无  法法何曾法  无
净□■□■□■□苦□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□常□■□■□■□我
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