有一个朋友叫做稳文的，在多年前也曾经发生过类似的事情，最近又遇到过一次，
只不过稳文还是不知道该怎麽应付，想想他也挺可怜的，几年下来都没什麽长进，不知
道该怎麽数落他，只用手指头谈了一下他的额头，算是小小的惩罚，虽然我已经知道他
很难过了。

　　事情发生的过程大概是这样，前个星期，稳文在公司当中被流言射中，而且又是那
种死无对证的流言。他的主管把相关的另外两个人找来，当场对质，结果另外两方不敢
把真相说出来，怕真相一旦说了出来自己就完了，所以弄到最後，三方的说词搭不拢，
他的主管就咬定稳文在说谎。

　　稳文难过了很多天，後来找上门来。其实我心情也不太好，不过听过他的讲法之後，
我大概知道事情怎麽发生的，也知道他的主管作了一次很糟糕的示□，其实，有经验的
主管都知道，对质向来不会发觉得出任何真相。因为一件事情发生的背景，不是那麽简
单就可以判定的。

　　以我自己多年前发生过的经验来说，当对质的时间起始点设定不同的时候，对於当
场陈述的事实的判定会没有办法很容易的辨识得出来。

　　对於某甲，可能是两天前的一件事情，持续发展下来，所以导致到了某天上午，某
乙和某甲有了一些对谈，某乙不知道前因後果，就误以为某甲是为了什麽原因而作了一
件事情，在和某丙说，某丙觉得很奇怪，跑去和主管陈述，又是另外一件事情，结果都
是同一件事情，却有三个说法。然而这个主管又挺昏庸的，虽然总是自以为很聪明，也
很大公无私是包青天，所以就凭著某乙和某丙陈述中相关的部分，再加上对某甲的成见，
判定某甲造谣生事。

　　我只能安慰稳文，这种事情很常发生，而且根本解释不开，如果觉得没有办法接受，
要吗就是忍气吞声，含冤莫白的继续工作下去，不然就是换工作去吧！

　　我当过主管後，处理过类似的事情，也曾经看过董事长处理类似的事情，手法都不
是用对质的，因为我们知道对质有他先天的限制，就算双方都没说谎，但是在事件时间
点的起始有不同的认定，所陈述出来的事实就会有很大的差距。比较好的处理方式是私
底下询问，把时间点给确认後再来处理。一个事件要怎麽处理，要掌握的要点包括有：
人、事、时、地、物、数，如果缺了任何一样，判断出来的都会有偏颇。

　　另外，更重要的一点是，对於事情的评断，要减少成见的干扰，第一个假设并不是
「又是你、就是你」，而是改采「不是你」的方式，然後逐一抽丝剥茧，用反向推测验
证的方式，只要有一个可能证明不是那个人，就应该要放弃成见，好好的面对现实，还
给别人清白。

　　当然，我也知道大部分的主管，都会拉不下面子，明明已经心知肚明自己已经是错
的了，还是在下次又遇到这个自觉对不起他的受害者的时候，还是会硬要对方认错，以
掩饰自己的过失。一个公司、团队、部门之所以会离心离德，这是很关键的因素。

　　人在作天在看，这种胡搞瞎搞的领导方式，只会逐渐趋向毁灭。当然，通常这类主
管也还是只会拍拍屁股说，不关他的事情，是外面环境改变、是团队不配合，反正就不
是他个责任。

　　做主管不会事简单的事情，要多点耐心、恒心、细心以及善解心。这样人心才会凝
聚起来，团队的力量才能展开。